在遇到Linkedin CEO杰夫·维纳 之前，沈博阳从未意识到自己的变化。他飞去美国见Linkedin的全球高管，在短短两天时间内，与20多位全球高管对话——他与HR聊如何建立企业文化，与CFO谈建立数据分析的重要性，与PR聊中美媒体差异。
仅仅在5年前，沈博阳决定离开谷歌自己创业的时候，最多管理不到10个人。在与人人集团董事局主席陈一舟聊完之后，他带着5个工程师和一个产品经理，开始在人人网内部创业糯米团。5年后，他管理的是一个2000多人的团队，不知不觉，自己完成了一个巨大的蜕变。
时值百度收购糯米后最艰难的一段整合震荡期，沈博阳最终选择离开，并接受Linkedin大中华区总裁的位置。
此刻，团购这场硝烟弥漫的战争正在进入决战。
市场从混战到集中
根据专业团购导航网站团800今年 6月发布的市场统计报告显示，2014年上半年国内网络团购累计成交额虽然达到294.3亿元，创下半年度最好成绩，但团购网站数量已锐减至176家，相比于2011年8月的最高峰时段的5058家，从业者超过10万人，现在团购的存活率仅为3.5%。其中美团、大众点评、百度糯米占据了84%以上的市场份额。
糯米网的结局也掀开了团购大战的新篇章，互联网三大巨头百度、腾讯、阿里巴巴（简称BAT）入局，这场战争在经历过空前惨烈的千团大战洗牌之后，正在开始一个新的循环。
如果要给中国互联网与移动互联网的区隔画一条分界线，团购正在变化的临界点上，这个临界点题现在几个方面：
1、累死从PC互联网向移动互联网发展中出现的过渡产品；
纵观整个互联网业态，团购是最后一批起源于PC互联网创业的公司，移动互联网是他们繁衍壮大的时代机遇，在此之后出现的唱吧、今日头条已经成为依托于手机的移动互联网公司。
2、移动互联网向产业互联网深入的伏笔和开端；
团购也是互联网历史上第一次大规模与传统服务业如此深度融合的开始，正是团购的爆发，才揭开了O2O与产业互联网的大幕。如果说不久前阿里巴巴的上市，演绎了PC互联网和消费互联网时代最后的辉煌，那么团购的发展，则是移动互联网和产业互联网未来巨大的市场早就埋下的伏笔。
数据显示，今年网络购物交易额为24200亿元；而在本地生活服务行业中，仅餐饮服务行业的交易额已达到27672亿元。餐饮市场的广阔前景已经超越网络购物的总额，但通过互联网切入的在线餐饮不足623亿，新市场即将爆发。
在不足5年的时间里， 团购就完成了千团大战自由竞争到三家寡头垄断的相对稳定市场格局的裂变聚合过程，形态也与最初的每日一单演变到今天的本地生活服务，资本的力量、模式的演化、创业公司在迅速发展中的挣扎与决策，上演一出完美的大戏。
3、资本推手向互联网全面进击前后。
人类历史上任何一轮商业的疯狂，背后都离不开资本的推手，团购也不例外。
马征就完整见证了团购与资本关系的变化。
团购的概念最早兴起于2009年，当时Groupon在美国发展势如破竹，在美国念书的马征感受深切。2010年，马征学成回国，成为KPCB的投资人，投资的重点就是团购。那是团购网站最疯狂的时期，各种各样的创业者都疯狂涌现，有人想赚快钱，也有人在创建不到一年就喊起上市的口号。销售扩张的节奏，颇像20个世纪70年代的大跃进。
马征看过大概30多家团购网站以后，时间已经不知不觉过去了两个月。全国各地的团购网站百花齐放，而不少创始背景不错的团购网站已经纷纷拿到了融资，他开始着急抢项目。“很多后进来的投资人大家根本不看，基本上一听团购这个事，看看你这个人长的还可以，就把钱放进去了，然后我们意识到不能再等了。” 马征回忆说。
身处那个疯狂的时代，他每天在梦里都会想三五年以后团购的市场格局会怎样。他最终判断，未来团购一定是个“多个赢家”的市场：团购与互联网的巨大差别是，互联网是一个赢家通吃的市场，而团购需要强大的线下拓展能力，因此很有可能形成区域性市场；此外，除了吃喝的团购，还有类似于聚美优品、唯品会、家居等多种品类的团购，细分行业的团购也都有机会。最坏的结果，团购被BAT收购，也至少有3家可以熬出来。
当时，他接触比较深的项目是F团和满座网，这两个网站的创始人一个是斯坦福归来的高材生，一个是连环创业者。越来越多的团购网站拿到了钱，对于刚刚起步的团购，也很难看出各家之间的区别。
在团购发展最初的两年很难看出明显的差异，而投资速度几乎以天计算。 尽管整体投资环境偏感性，为了区分各个网站的区别，马征和公司的投资人们设定了一些可以理性参考的标准：比如团队的“互联网销售经验、管理经验、团队技术水平”；由于觉得团购是广告行业的延展，标准设定中还包含“广告行业经验”。这些可能相关也可能不着边的因素按照重要性排完顺序以后，开始按照顺序找团购网站，剩下的就是看团购网站是否愿意拿你的钱。
最终，马征投资了冯晓海创办的满座网。他把投资的理由归纳为：“这个团队对互联网的理解深，也比较有服务意识，最重要的是想长期做好一件事。”
与其说是KPCB投资了满座网，不如说这是各种机缘巧合下合作。具体投资哪家网站，更多的是还是在估值、占股等细节问题上的讨价还价。在团购刚刚兴起之时，估值的计算方法是FCF（自由现金流，Free Cash Flow）式，根据现在的发展预测三五年后的发展速度；到2011年，流行使用的估值方法是参照Groupon的规模，团购网站的发展体量是Groupon的多大，以此来确定各大团购网站的总体市值。
在这些基础的估值方法上，各家团购的投资估值已经有一个市场价值。 “比如别人拿了300万美元占30%，你只有拿400万美元占30%才能继续谈，后来估值受市场影响更大。”马征谈道。
当时投资圈基本上也在形成一个市场规律，比如A轮一般占股20%～25%。满座网创始人兼CEO冯晓海称：“对投资人来说，你需要的是多少钱，最终回过头来反推其实你现在值多少钱。如果投资人把500万放进来，你要告诉他500万要做成什么规模，投资人是否对这个规模认可 。”
这就是说，在融资之初会根据市场价格有一个大体的估值，具体价格取决于创始人的野心与扩张速度。如果投资方给一家团购网站投1000万，占股20%，创始人需要给投资人5000万市值的发展规模；如果投资2000万，依然占股20%，则需要把业绩做出1亿市值的规模。
“当时这些估值方法建立的基础是团购网站在三五年以后业务保持同量的增长，现在想想，这种方式是非常冒进的。”马征说道。
拉手上市失败，是整个团购市场转折
在团购网站跑马圈地的第一轮，谁拿到了融资，谁就可以最快的速度招人、扩张、占取市场份额。拉手成为最有冠军相的团购公司，公交车、地铁站上都贴满了葛优代言的拉手网广告，而当时拉手CEO吴波在业内采访中频频谈到“唯快不破”，也号称最舍得用“股权”换取融资的人。
拉手上市是资本市场的风云突变的一个关键转点。2011年10月，拉手CEO吴波向SEC提交了招股说明书，计划募资1亿美元。一个月后，因会计问题暂停IPO。
从外部看，当时拉手希望以中国Groupon的概念包装上市，但当时Groupon在美国已不被看好，拉手发现自己最擅长的团购业务也受到牵连，资本市场关注指标转变为盈利，为了迎合资本市场，拉手开始转型团购实体电商，通过衣服、家纺、家居等用品来提高销售毛利率，一度还建立了物流、仓储。
拉手上市失败引发了团购市场的海啸。“投资人就两种心态，一个是贪婪一个是恐惧。如果拉手真的上了市投资人会继续贪婪一段时间，因为大家觉得至少我可以把它卖给拉手，但是当他上不了的时候，所有的人认为这个事退出不了，投资放缓了。”马征告诉《商业价值》。
事实上，资本市场的风云突变引发了团购网站第一轮倒闭潮。在融资窗口关闭以前拿到第二轮融资的网站处于一个相对轻松的位置，如美团、大众点评，都处于相对舒服的状态，满座网则是那一轮融资的掉队者。
当年6月，吴波被爆与投资方产生矛盾卸下CEO一职。你会发现，资本这只无形的手一直成为着团购发展的方向标——前期吴波出让股份换取速度是为了让拉手尽快上市，后期调整方向也是因资本市场的风向所转。
24券与投资人矛盾公开化，将这轮团购倒闭潮推向高峰
大约从2011年春节到8月份，24券先后拿到了两轮融资开始疯狂扩张，半年中，24券业务从20个城市扩张到102个城市，员工从300人猛增至4500人。2011年10月，因为资本市场骤冷与资金短缺导致了4500人大幅度裁员到600人。
2012年10月，杜一楠宣布24券暂停运营，以此威胁投资方，将双方矛盾公开化。此次暂停运营的背后原因是24券与投资方陷入对峙状态，并称是由于投资方擅自划走公司账上的240万美元，导致公司运营困难。而年轻气盛的杜一楠选择了用网站暂停运营这种方式与投资人博弈。
一个细节被团购的业内人士反复诟病：当时24券在团购网站上卖电话卡，100元的充值卡，90元卖出。业内人士点评道:“这纯粹是为了流水和交易额好看，以粉饰财务报表，这样才能继续拉融资，他这跟直接卖人民币有什么不一样？”
24券矛盾爆发的重要原因是现在估值低于以前的估值，这在投资圈里的专业术语叫做“流血估值”，意味着早期进入的投资者将血本无归。资本市场天然逐利，只有后面的估值高于之前估值的情况下，早期投资人才能一步步退出。因此投资方希望利用股权激励措施振兴团队士气，却最终因为双方利益纠纷导致网站倒闭。自此，24券内部的运营问题也浮出水面。
杜一楠的“暂停运营”导致24券急转直下，最终永久停运。这件事对投资方的影响比拉手、窝窝团上市失败更为影响深远，因为它让投资人认识到了血淋淋的事实——即使创业者拿了5000万美元，也可能随时倒掉。自此，投资圈开始重新审视团购。到2012年5月，全国团购网站从5058家减少至2200家。在一轮资本寒潮之下，直到2013年12月，团购网站数量锐减至213家。
“没有人比资本市场更有钱，所有的资本都是要有回报的。”美团网创始人王兴说：“融资关闭是因为资本不认为这些团购网站能够帮他们增值，而只是因为缺钱，我永远不会认为有钱人比我更傻。”
在千团大战的激烈竞争中，为了快速扩张做大规模，团购网站的确需要获取大笔的融资；但在各家都获取了千万美元的资本后，如何管理销售以及背后的运营管理思路，是真正决定这场战争的内核。
在千团大战最激烈的时候，权金城与满座网达成协议的那天，吴迪回家痛哭了一大场。这是他从进入美团以来跟的最久的单子，却因为公司政策的原因，输给竞争对手。
吴迪是美团早期的销售，进入美团时公司才不足十个人。那时团购的概念刚刚兴起，基本上参与团购的商家是每单价格不足100元的中小商户。谈起吴迪，美团的员工们首先想到的是“他很不一样，他很少谈那些苍蝇小馆，拉来的单都是有品位的大单。”
吴迪加入美团网时，只有研发、品控和销售三个职位，并不适合销售的他只能选择销售。他是80后成长起来的一批人，在校园中，使用了人人网、饭否等王兴创建的产品，也是抱着对王兴的仰慕之情进入。
不同于大多数销售，吴迪是以创业者的心态来做美团。当时，他在公司旁边租了一套房子，如果请半天假，一个上午可以有30～40个电话，基本上是一睁眼就开始工作，深夜累了就在办公室睡。
选择做有品位的大单往往意味着更多的艰辛，也有更好的提成。但吴迪从心底里认为，团购就是把那些菜好吃、服务好的商家挑选出来推荐给消费者，也是帮有特色的商家做营销。
出身北京让他更了解北京的商户。权金城是吴迪进入美团就开始谈的大单，当时权金城下到店员，上至市场总监，并不知道团购是什么。他开始一遍遍打电话，每次过节都会写一个全新的商家推广方案发给权金城的市场经理。
那时，权金城在北京的郊区昌平，没有直达的公交车，只能开车过去，一次会耗费一整个半天。从店员见到市场经理，直到副总经理，每次得到的是一个相同的答案——不做团购。
在吴迪与权金城接触的这段时间里，团购的概念已经渐渐在中国生根发芽。权金城的高层们，渐渐知道了团购网站对传统商户的营销作用，满座网、大众点评等团购网站的销售们，也开始竞争权金城的单子。
吴迪几乎已经成为权金城的市场经理成为好朋友，请客吃饭，带客户们出去玩，无论是他们家里还是工作上有事情，都第一时间出现。他觉得谈客户就像追女孩，真得掏心掏肺，餐厅的高管们甚至觉得，吴迪付出的诚意比“亲妈都对我们好”。
在市场经理终于答应帮吴迪向高管们推进此事的时候，这已是美团迈出的很大一步，只需要最高决策层的确认。像权金城这类相对高端的餐饮连锁企业，是否加入团购有着漫长的决策链条。对商家来说，团购能通过互联网导入流量，带来新的客人；同时，这也是把双刃剑，它同时意味着商家需要牺牲一部分利润来获取客人。
在权金城答应进行团购时，已经有诸多团购网站找过来。他们经过慎重考虑后提出“限量5000份，且按照销售价格原价售卖给团购网站”试试效果。通常情况下，团购网站拿单的价格一般会比卖给消费者的价格更低，以此来赚取差价或者直接收取返点费用。
对于这些团购网站来说，权金城的这个要求意味着：按谈的原价售卖意味着这单没有毛利；根据销售们的常规经验看，这是一个可以买2万份的单，限量5000份也意味着没有销售额。但是，这个商家是首次加入可以带来新注册用户。
更多像权金城这类的商家还提出，团购网站需要承诺包销，甚至需要先给100万的预付款。这意味如果一旦消费者出现退款，不管是什么原因，团购网站们很难再从商家追回预付款，这笔退款就会成为公司的坏账。
大量的跟进意味着公司账上出现大额的亏损和坏账，而大量的丢单也意味着商家大量缺失而丧失用户。在那个团购市场疯狂前行高歌猛进的时代，这类选择的背后往往交织着速度、规模与资本等一系列复杂链条，也正是对于每一单评估背后的不同想法，决定了这场腥风血雨的商战结局。
在团购网站高歌猛进的时候，美团是最早开始内部系统建立的。王兴每天上班的第一件事情是——召集公司高管开会，看各部门的数据。而在类似于权金城这类单，美团有一整套完整的评估体系，会从拉新客和利润等方面综合评估是否应该答应商户的条件。
这与王兴对待资本的态度也密不可分。已经数次创业的王兴认为，创业失败有两种，一种是钱没了，一种是信心没了。在团购这场腥风血雨的战争中，与大多数创始人不同，王兴认为“美团应该是一件自负盈亏的事情，而不仅仅只是烧投资人的钱”。
因此王兴在每笔买卖上都精打细算，也正是如此，美团在前期的扩张中相对谨慎，在拉手、窝窝团作为第一阵营的团购都扩张到300多个城市时，美团扩张到了100多个城市；当公交、地铁和分众传媒上处处都是团购网站的广告，美团网只是投放了线上广告。广告投放不足意味着很多商家并不知道美团网，也增加了销售的工作难度。“我们只想知道你们什么时候打广告？”美团网负责市场的王慧文在开会时被销售打断。 |
